Skrivet 2026-10-26, senast uppdaterad 2026-10-26
Jag tog mitt första projektledningsuppdrag i bilindustrin 2015, lite motvilligt.
En högre chef tyckte att jag skulle passa som projektledare. Han lyfte fram min tekniska förståelse och min förmåga att kommunicera. Ändå tvekade jag. Jag tror det berodde på att jag på mitt första jobb hade sett PROJEKTLEDARE med stort mandat och lång erfarenhet. Som nybakad ingenjör tänkte jag: Tänk om jag kunde nå dit, men jag tänkte inte på att det var upp till mig att nå dit.
Mellan 2015 och 2018 ledde jag sedan tre projekt som pågick mellan sex och arton månader. Efter det blev jag linjechef men återgick till en tjänst som projektledare för hela engineeringleveransen på ett företag, och sedan var jag programchef på ett annat. Men om jag ska vara ärlig har jag inte känt mig helt bekväm i de rollerna. Länge kunde jag inte riktigt sätta fingret på varför.
Nu, genom ett välformulerat uppdrag från min kund, har jag börjat hitta ett sätt att leda som känns mer naturligt för mig.
En del av skillnaden var att projektet hade ett tydligt mål och en styrgrupp med mandat i organisationen. Men jag fick också utrymme att närma mig projektledning från grunden. Det handlade inte om att följa en färdig metod eller läsa Project Management Body of Knowledge. Jag fick i stället utforska ett ledarskap som känns autentiskt och ett arbetssätt som passar hur jag fungerar.
Under processen, som också innebar att jag behövde lära mig mycket om verksamheten och domänen, återkom jag ofta till frågan:
Hur skulle jag själv vilja bli ledd i den här situationen?
En insikt var att teamkänslan i ett projekt är minst lika viktig som i ett linjeteam. I större organisationer hade jag ofta fått personer utsedda till projektet och sedan börjat kalla till möten och organisera arbetet. Jag tänkte slarvigt att det nog bara var så man gör.
Den här gången började jag med enskilda samtal med alla i projektteamet – och gav samtalen ordentligt med tid. Jag kände inte teamet och var en konsult utifrån. Att bygga en personlig kontakt och en kollegial relation visade sig vara viktigt för att skapa ömsesidigt förtroende.
Jag slutade också med stående veckomöten där alla skulle rapportera status ”laget runt”. Jag insåg att jag själv inte tycker att det formatet fungerar särskilt bra. Jag lyssnar inte alltid aktivt när alla går ”laget runt”, och när det blir min tur är det inte självklart vad som förväntas av mig.
Vi har fortfarande ett veckomöte, men med ett tydligare syfte: att gå igenom läget, visa tidplanen och milstolparna, berätta om vad som händer i projektet, informera om förändringar i mötesstrukturen och förmedla beslut från styrgruppen. Det är främst ett tillfälle för mig att kommunicera till teamet. Om någon har frågor eller något att ta upp finns förstås utrymme för det. Och det går att hålla rätt kort; bara en halvtimme räcker.
Jag har också tagit bort separata ärende-, öppna punkter- och åtgärdslistor. Hos kunden har vi ett välfungerande ärendehanteringssystem, och det är där arbetet ska finnas. Jag vill inte skapa en parallell att-göra-lista som någon måste administrera. Med kompetenta medarbetare, tydliga milstolpar och deadlines behöver jag inte hålla ordning på var och ens arbetsuppgifter. Vi ansvarar alla själva för vår planering, på det sätt som fungerar för oss.
I stället har jag infört enskilda möten och möten i mindre grupper – ibland två eller tre personer, när flera arbetar med samma uppgift. De flesta träffar mig ungefär varannan vecka. Tillsammans blir det tre till fyra uppföljningsmöten varje vecka, ofta med ett tydligt ämne och konkreta frågor.
I övrigt försöker jag alltid vara tillgänglig för frågor, och jag försöker granska de dokument som är en del av projektets leveranser. I ett eller ett par fall har jag involverat mig i specifikt arbete när jag har egen erfarenhet av området.
Sedan har jag också tänkt igenom grundläggande saker som intressenter, riskanalys, kommunikationsplan och disseminationsplan (hur vi delar med oss av vad vi lärt oss) ordentligt. Jag måste bli bäst på kunskapen om dessa saker – vem annars än projektledaren ska kunna det? Jag tänkte också igenom en ny milstolpsplan baserad på den uppgift vi försökte lösa, en plan som är logisk – där varje milstolpe är en verklig milstolpe: ”Ah, nu har vi kommit så här långt!”
Den planen är också byggd på en del av domänkunskapen. Jag skriver inte detta för att tala om hur bra jag har varit, utan för att belysa vikten av att verkligen tänka igenom hur man själv vill ha projektet – ungefär som man hade gjort om man skulle måla om ett rum hemma även om man inte är målare: Vad går det här ut på? Vad är viktigt? Vad kan jag inte och måste lära mig? Vad måste jag ha hjälp med? Vilken input saknar jag för att komma framåt? Hur gör man det här i rätt ordning? Hur ser det ut när man har målat det sista penseldraget – är man klar då?
Det här har blivit min egen, självgrundade projektledningsmetodik. Och plötsligt har projektledning blivit roligt.